Mục tiêu kinh doanh của chủ doanh nghiệp rất đa dạng. Một số người tìm kiếm sự tăng trưởng vừa phải để ổn định, trong khi những người khác theo đuổi sự tăng trưởng nhanh chóng để đạt được sự thỏa mãn. Khi công ty trưởng thành và chủ sở hữu già đi, những mục tiêu đó thường thay đổi. Đối với mỗi công ty, sẽ có một thời điểm mà viễn cảnh chuyển đổi từ lý thuyết trở nên thực tế và cấp bách. Một số chủ sở hữu cẩn thận lên kế hoạch và chuẩn bị trước cho bản thân và công ty của họ, trong khi những người khác phản ứng với hoàn cảnh. Dù đi theo con đường nào, thời điểm đó tập trung sự chú ý của mọi người vào lợi nhuận cuối cùng của công ty.
Sự tập trung này là dễ hiểu và tự nhiên. Hầu hết các công ty thường xuyên chú ý đến lợi nhuận bằng cách quản lý chặt chẽ các hoạt động và chi phí. Họ thường triển khai các sáng kiến tinh gọn cho các quy trình kinh doanh quan trọng và các nhà quản lý dựa vào “bảng điều khiển” các chỉ số hiệu suất tài chính để đưa ra cảnh báo sớm về các xu hướng. Có một nền văn hóa mạnh mẽ và phổ biến trong kinh doanh, tập trung sự chú ý của ban quản lý vào lợi nhuận. Các công ty chuẩn bị tài chính cho một quá trình chuyển đổi sắp xảy ra thường có ít lựa chọn, cách duy nhất để dễ dàng “thay đổi cục diện” trong thời gian ngắn là cắt giảm chi phí.
Mục Lục
Lợi nhuận Cuối Cùng Liên Kết Với Doanh Thu Hàng Đầu
Ảnh chụp nhanh “lợi nhuận cuối cùng” không cung cấp nhiều chi tiết, nhưng nó là tổng không thể tránh khỏi của doanh thu hàng đầu và các chi phí. Như vậy, nó là một chỉ số. Nhưng khoa học định giá doanh nghiệp nhận ra những hạn chế vốn có của một chỉ số tĩnh và do đó làm việc với một dòng lợi nhuận dự kiến. Nói cách khác, đó là một video so với một ảnh chụp nhanh duy nhất. Cắt giảm chi phí tương đương với việc tạo dáng cho ảnh chụp nhanh, trong khi cốt truyện đang diễn ra chủ yếu là sự phản ánh của doanh thu hàng đầu.
Thách thức đối với các công ty, cho dù họ đang bắt đầu một chương trình 3-5 năm chuẩn bị cho một quá trình chuyển đổi được quản lý hay đơn giản là củng cố khả năng phục hồi và sức sống để tăng giá trị cho các chủ sở hữu hiện tại, là tăng trưởng doanh thu hàng đầu một cách nhất quán. Để làm như vậy, cần có một sự thay đổi trong tư duy kinh doanh. Các nhà quản lý phải đối mặt trực diện với sự bất hòa tồn tại trong các phương pháp tiếp cận phổ biến để quản lý tăng trưởng doanh thu so với các yếu tố chi phí hoạt động và lợi nhuận. Sự chặt chẽ và quản lý khoa học thường được áp dụng cho lợi nhuận, trong khi tăng trưởng doanh thu được quản lý bằng các phương pháp cũ. Giống như các công ty có thể đã thêm một trạm kiểm tra khác vào cuối dây chuyền trước khi họ chấp nhận sự xuất sắc trong hoạt động, ngày nay các công ty thêm một chương trình tiếp thị khác (ví dụ: SEO hoặc phương tiện truyền thông xã hội) hoặc một nguồn lực bán hàng khác (đại diện nội bộ thực hiện các cuộc gọi lạnh) để khắc phục sự không nhất quán trong doanh thu hàng đầu.
Đừng Chỉ Nghĩ Về Doanh Thu
Mối liên hệ trực tiếp giữa doanh thu hàng đầu mạnh mẽ, đang phát triển và định giá doanh nghiệp là rõ ràng. Nhưng tăng trưởng doanh thu hàng đầu nhất quán và các phương pháp tạo ra nó có những tác động tiếp tuyến bổ sung để tối đa hóa định giá mà thường bị bỏ qua.
- Chấp nhận thành phần “earn out” cao hơn: Chủ sở hữu doanh nghiệp thường có thể cải thiện đáng kể định giá của họ bằng cách chấp nhận thành phần “earn out” cao hơn. Khi dòng thu nhập đó không chắc chắn, chủ sở hữu doanh nghiệp thường do dự khi nhận “earn out”. Nhưng nếu dòng thu nhập đó tương đối an toàn (và ai biết điều này rõ hơn ban quản lý hiện tại), thì một thành phần “earn out” lớn hơn không nên gây khó chịu. Khi tăng trưởng doanh thu là một chức năng của một nỗ lực rộng lớn, đa dạng và có hệ thống, thì việc “tin tưởng vào” sẽ dễ dàng hơn.
- Đảm bảo doanh thu trong tương lai: Tương tự, ngoài “earn-out”, người mua sẽ xem xét cẩn thận tính bảo mật của dòng doanh thu và xu hướng, không chỉ là quy mô hiện tại. Các cân nhắc tương tự ảnh hưởng đến người bán sẽ tác động đến sự thoải mái của người mua với doanh thu trong tương lai.
- Nguồn gốc tăng trưởng: Nguồn gốc của tăng trưởng xác định lợi nhuận và khả năng lặp lại của nó. Các công ty có thể dễ dàng áp dụng các chiến thuật sẽ làm tăng doanh thu trong thời gian ngắn, nhưng có hậu quả đến doanh số và lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Tăng trưởng doanh thu cần được xây dựng dựa trên các chiến lược tạo ra quán tính tích lũy và có thể được đo lường và quản lý rõ ràng để cải tiến liên tục.
- Đa dạng hóa doanh thu: Sự đa dạng của doanh thu cũng ảnh hưởng đến giá trị của nó đối với người mua lại. Giống như rủi ro tập trung phải chịu một khoản chiết khấu, ngược lại doanh thu hàng đầu đa dạng làm tăng sức hấp dẫn. Sự đa dạng có thể đạt được trên các dòng sản phẩm, ngành công nghiệp và thị trường địa lý, bao gồm cả trên toàn cầu ngay cả đối với các SMB.
- Đa dạng hóa toàn cầu: Đa dạng hóa toàn cầu không chỉ làm tăng đáng kể quy mô cơ hội thị trường, mà còn cung cấp một lớp bảo mật doanh thu hơn nữa ở mức độ mà các thị trường phần nào tách rời nhau – các chu kỳ kinh tế không tương quan trực tiếp.
Như người ta vẫn nói, không phải tất cả sự tăng trưởng đều bình đẳng và nguồn gốc của tăng trưởng doanh thu ảnh hưởng đến giá trị của nó.
Quản Lý Tăng Trưởng Hay Điều Hành Doanh Nghiệp?
Mọi nhà quản lý đều phải đối mặt với thách thức cân bằng các ưu tiên cạnh tranh và các ràng buộc về nguồn lực. Công việc đầu tiên của họ là điều hành doanh nghiệp và không có câu trả lời dễ dàng cho câu hỏi: “Làm thế nào để tôi phát triển theo cách củng cố doanh nghiệp của mình và tăng khả năng phục hồi và khả năng tồn tại của chúng ta?”. Cách dễ nhất để trả lời câu hỏi đó trước tiên là theo hướng tiêu cực. Đừng chỉ thêm một đại diện khác, một triển lãm thương mại khác, một loạt quảng cáo trên tạp chí khác, v.v. Đơn giản chỉ cần làm nhiều hơn những gì không đặc biệt hiệu quả sẽ không làm cho nó trở nên như vậy.
Câu trả lời thực sự là tái cấu trúc mô hình tăng trưởng doanh thu của bạn và có hai chủ đề tập trung vào khách hàng hướng dẫn các sáng kiến thành công:
- Cho phép mua hàng
- Tập trung vào đúng đối tượng khách hàng
Đây là những điều phức tạp một cách lừa dối, cả trong việc thực hiện chiến thuật và trong sự thay đổi tư duy mà hầu hết các công ty cần để thành công. Chúng ta sẽ đi sâu vào từng vấn đề này trong các bài viết trong tương lai, nhưng đây là một cái nhìn tổng quan nhanh.
Cho Phép Mua Hàng
Quay trở lại thiên niên kỷ trước, người mua cần đại diện bán hàng vì họ là liên kết đến thông tin mà người mua cần trong một thế giới phân phối thông tin bất đối xứng. Chu kỳ bán hàng thường tuyến tính và có thể đoán trước được. Sự tiếp xúc trực tiếp định kỳ giữa người mua và đại diện tạo ra một nhịp độ và một loạt các ‘có’ lũy tiến, cho phép đại diện theo dõi quy trình và trạng thái ở phía mua và cho phép các đại diện có khả năng bán hàng, để gây ảnh hưởng đến quy trình.
Ngày nay, người mua không còn cần đại diện để biết thông tin (ngoại trừ trong các cuộc đàm phán giai đoạn cuối). Và những người mua luôn không thích “đại diện bán hàng” giờ đây sử dụng công nghệ không chỉ làm ủy quyền cho đại diện, mà còn để tránh họ (ẩn sau ID người gọi, v.v.) Vẫn còn một vai trò quan trọng đối với một người bán hàng tài năng, sáng tạo, nhưng bán hàng, như hầu hết các công ty vẫn kiên trì thực hành, đã chết. Ngày nay, ‘bí mật’ để tăng trưởng doanh thu là giúp mọi người mua hàng. Điều đó đủ khó khăn nếu sản phẩm của bạn là một tách cà phê, sẽ vô cùng khó khăn nếu của bạn là một giao dịch phức tạp.
Điều quan trọng là sự đồng cảm của người mua và một phương pháp tận dụng các công cụ kỹ thuật số để thiết lập khả năng lãnh đạo tư tưởng và uy tín. Các công ty có thể tạo ra một khuôn khổ xây dựng mối quan hệ với người mua thông qua một quy trình bán hàng ảo. Nó:
- Giúp bạn được tìm thấy
- Thiết lập uy tín và chuyển đổi lưu lượng truy cập thành khách hàng tiềm năng
- Xây dựng uy tín dần dần và nuôi dưỡng khách hàng tiềm năng thành khách hàng tiềm năng
- Hỗ trợ các yêu cầu của người mua, phần lớn là ảo, thông qua quy trình mua hàng của họ để chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành khách hàng
- Tận dụng phạm vi tiếp cận rộng lớn của các công cụ kỹ thuật số để tạo ra một luồng “giới thiệu” từ khách hàng tiềm năng & khách hàng
Xây Dựng Doanh Nghiệp Với Đúng Đối Tượng Khách Hàng
Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng rất ít công ty thực sự thực hiện nó tốt. Thông thường, các công ty xác định mục tiêu của họ một cách phản xạ dựa trên thành công trong lịch sử. Đó là một cách tiếp cận tự giới hạn vì một số lý do:
- Các ngành công nghiệp và thị trường phát triển, các ngành dọc mạnh mẽ theo truyền thống có khả năng chậm lại và tăng trưởng trong tương lai sẽ đến từ các lĩnh vực khác nhau
- Người mua lý tưởng ở một giai đoạn trong sự phát triển của công ty thường ít sinh lời hơn trong một giai đoạn khác
- Hầu hết các công ty xác định người mua và thị trường mục tiêu dựa trên một phương pháp tập trung vào sản phẩm so với sự hiểu biết đồng cảm về các động lực giá trị kinh doanh của khách hàng
- Các mô hình truyền thống có xu hướng giới hạn doanh số theo địa lý (theo khu vực, quốc gia, lục địa, v.v.) nhưng ngày nay phạm vi tiếp cận kỹ thuật số của bán hàng và tiếp thị là không biên giới và các giao dịch toàn cầu đơn giản hơn và an toàn hơn rất nhiều.
Giá Trị Của Tăng Trưởng
Không chỉ câu ngạn ngữ cũ rằng ‘một doanh nghiệp không phát triển là đang chết’ được áp dụng, mà đối với các công ty chuẩn bị cho một quá trình chuyển đổi (và mọi công ty nên như vậy!), tăng trưởng phải bền vững, có thể dự đoán được và an toàn. Điều đó không thể đạt được bằng cách nhấn mạnh hơn vào bàn đạp của các phương pháp truyền thống. Thay vào đó, nó đòi hỏi một cách tiếp cận khai sáng và táo bạo để phát triển kinh doanh tương tự như cuộc cách mạng về hoạt động của hai thập kỷ qua và cần có thời gian để xây dựng. Các công ty tiến lên phía trước sẽ phát triển mạnh.